Нет ничего более полезного для аптечного бизнеса, чем слаженная работа отделов маркетинга и продаж. Но наладить полноценное сотрудничество не просто. Как этого добиться?
Вряд ли можно найти лучший объект для улучшения командной работы и поиска точек соприкосновения между продажами и маркетингом, чем процесс получения новых лидов. Прежде всего, отдел продаж вашей аптеки должен составить в письменном виде карту или план, а затем довести его до всех вовлеченных в процесс подразделений. Если сотрудники основных отделов не понимают, каким образом организован процесс продаж, им будет сложно понять или отслеживать, как строится работа по привлечению клиентов.
В аптечной организации должен быть единый центр, ответственный за контроль, отслеживание, проведение квалификационного отбора и управление лидами до того момента, пока они не окажутся готовыми к покупке. Отправка лидов без проверки их качества в отдел продаж означает напрасную трату времени для всех (и в первую очередь — для продавцов).
На самом деле вам нужен сравнительно независимый ресурс, способный провести отбор всех заявок перед тем, как передать их в отдел продаж для дальнейшей работы. Этот процесс и называется квалификационным отбором. После того как лид пройдет квалификацию, ответственный сотрудник может продолжать с ним осмысленный диалог с помощью процессов нагрева лидов, чтобы выявить возможности для долгосрочного сотрудничества.
Было бы не совсем правильным говорить, что основной способ увеличения доходов — заключение большего количества сделок. На самом деле большинству компаний необходимо научиться лучше управлять уже имеющимися лидами. Без эффективной системы управления лидами невозможно создать нормальную воронку продаж. Если этот процесс в компании не отлажен, нет никакого смысла в добавлении в него все большего количества лидов — в итоге вы напрасно растратите бюджет и упустите массу возможностей.
К сожалению, процессы работы отделов маркетинга и продаж часто представляют линейными и движущимися лишь в одном направлении. Без обоюдной коммуникации процесс получения новых лидов будет неминуемо страдать, так как в этом случае цикл обратной связи не станет закрываться. А при наличии процесса обратной связи каждый отдел сможет лучше понимать, что ему необходимо делать для достижения общей цели.
В сегодняшней бизнес-среде, которую можно характеризовать высокой степенью коммодитизации, важно объединять различные точки зрения внутри компании — лишь это позволит создать идеально работающую машину маркетинга и продаж, создающую качественные лиды и производящую продажи в должном объеме.
Продажи обвиняют маркетинг в плохом качестве лидов, а маркетинг говорит, что продажи не могут качественно провести работу на следующих этапах. Это настоящий порочный круг. К счастью, для выстраивания двусторонней коммуникации между маркетингом и продажами есть отличное решение, позволяющее запустить успешные программы по поиску новых лидов и создавать вполне реальный и весомый возврат на инвестиции. Чтобы быть успешным, сотрудничество должно зарождаться в самых верхах компании.
Многие предприниматели организуют внутреннюю политику таким образом, чтобы не тратиться на маркетинг, пока продажи не пойдут вверх. Такая точка зрения может показаться немного резкой, но во многих компаниях маркетинговая культура напрямую зависит от нужд и желания сотрудников, находящихся на передовой в отношениях с клиентами. В конце концов, именно глава аптеки задает тон ее корпоративной культуре и различным субкультурам.
Если человек, находящийся на самом верху, не готов активно поддерживать маркетинговое подразделение, то утрачивается атмосфера, при которой добываются качественные и нужные компании лиды. В результате для многих аптек процесс получения новых покупателей превращается в упражнение, управляемое директивами сверху и не имеющее никакой определенной цели.
Взаимодействие между продажами и маркетингом отсутствует настолько часто, что это уже превратилось в расхожее клише. Во многих организациях, особенно работающих в области B2B, делами заправляют команды продавцов, а в области B2С решающее слово обычно остается за маркетингом. Но в каждом из случаев у высшего руководства компании остается значительное влияние.
Так же, как и процесс комплексных продаж, получение новых клиентов (с присущими ему тонкостями и сложными взаимодействиями) может быть запущено только руководителем компании. Ведь он в силу своего положения острее других чувствует проблемы, связанные с хронической несогласованностью функций продаж и маркетинга.
В наши дни появляется все больше признаков того, что ситуация меняется, и гендиректоры сплошь и рядом начинают открыто поддерживать идею руководящей роли маркетинга. Все чаще они уделяют больше внимания вопросам сотрудничества между подразделениями и достижения нового стратегического императива и нового измерения ROI. Тем не менее, прошлые проблемы и негативный опыт не способствуют изменениям. Многим руководителям необходимо пересмотреть свое мнение в отношении роли продаж и маркетинга, препятствующее нормальной работе по увеличению лояльности покупателей.
